Пътна карта »повишаване на ефективността
Компанията винаги е искал да се намери скритото знание, за да се повиши ефективността, за да получите най-доброто от бизнеса. В противен случай, тя се основава на това, което вярата в един талантлив мениджър, който ще бъде в състояние да се утрои, а увеличил пет пъти? Изпълнителният MBA, който ще говори за "на разбирането, че във всекидневния живот ще отнеме години"? Въпреки това, дори и най-успешните мениджъри, а не само в тяхната професионална история за намиране на решения за различни фирми, често не може да обясни как го правят. Повечето го направя интуитивно, точно като стоножка не мисли за това, как тя постави единия си крак.
Този изпитан през годините емпирични знания, че медиите, за съжаление, не могат напълно да споделяте с други хора, как може да се разшири разбирането им от мисли за някой друг опит. Ние сме в Re: StoreRetailGroup искаше да разработи свой собствен «пътна карта» се увеличи ефективността и да могат да наемат последователи идеи за ефективност сред нашите служители.
Поръчка за работа с ефективност идва от акционерите на компанията и главен изпълнителен директор. По отношение на избора на метод и дизайн «пътна карта», той беше оставен на милостта на финансовото звено. Фактът, че бизнесът е много скептичен за теорията. Тя, разбира се, е необходимо за разбирането на «bigpicture» и начини за увеличаване на ефективността, но бизнесът по-добре да разбере логиката на тези утилитарни инструменти като стратегически модел, бюджетиране, управление на счетоводството, на KPI, отчитане и контрол. Затова решихме, че няма да се включат всички звена в процеса на размисъл относно ефективността на метода, но ги остави конкретни инструменти, обяснявайки защо ние да ги използват.
Аз трябва да кажа, че ние не разполагаме с конкретна дата на започване на проекта и неговото завършване. Ние сме внедрили някои метод елементи (целеполагане, управление на ресурсите, управлението на постижение) и в същото време се допълват ефективността на вашата снимка. Завършва големи удара, но има детайли, които бих искал да се подобрява.
Един от най-важните условия за всяка реформа - участието на работниците и служителите. Имаме млад отбор и един млад, присъщи на здравословен скептицизъм. Така че ние не се опита да изпълни всичко наведнъж. Като цяло, прилагането на метода, ни отне около 2,5 години. И ние все още свиквам част от структурата за работа с KPI и наредби. Въпреки това, повечето от служителите са абсолютно свободно да работят с тези показатели в редовния си дейности.
Въпреки това, ние виждаме голям потенциал на метода, така че в рамките на следващата година, което трябва да направим сериозна работа. Фактът, че силен акцент при изпълнението на метода, което направихме на методологията: какво показатели да се използват, как да се прецени какви действия трябва да следва анализа на докладване, но сме платили малко внимание на автоматизация и организация на процеса на въз основа на доклади за вземане на решения получили. Изпълнението на съответните проекти трябва да ни даде значително предимство в скоростта и качеството на управленските решения.
Ние имаме опит в повишаването на ефективността на нашата компания, както и отраженията, които ние бихме искали да споделим с колегите, за да чуят тяхното мнение.
Бизнес ефективност се състои от четири компонента: (1) определяне на целта, (2) администрация и (3) контролни постижение, (4), осигуряващи дейности (бюджетиране отчитане, KPI и др позволява да се реализират на практика компонентите 1, 2, 3).
Говорете за ефективност - тя винаги е количествена оценка на бизнеса. За да се направи оценка на ефективността на бизнеса може да бъде само ако количествено разбере какви резултати искаме и може да се постигне. Избор на стратегически показател, разбира се, това зависи от стратегията на собственика. дали той възнамерява да се върне инвестицията, като основна дейност или възнамерява да увеличи капитализацията на бизнеса и след това да го продаде изгодно.
По този начин, решенията за откриване на нови магазини, както и развитието на отделните марки, които приемаме, въз основа на въздействието OIBDA възглед за инвестиции и периода на изплащане (около 2 години, в зависимост от магазина).
Ефективно управление на ресурсите ни позволява да изберете правилния бизнес модел. Въпреки това, една добра идея не е гаранция за постигане на резултата. Ето защо, стратегически индикатор трябва да бъдат разбити на показателите (KPI), които могат да бъдат пряко сравнени с отговорните отдели на компанията, т.е. персонализирате предизвикателства, мотивират хората да ги извършват.
Към избран повторно: бизнес модел се съхранява Retail Group (от които аз написах в предишния колоната) реализира печалба, ние се разлагат ключовите показатели за изпълнение (EBITDA, продажбите EBITDA маржин, рентабилност на продажбите в нетната печалба и възвръщаемост на вложения капитал) до нивото на отделните единици.
Например, финансовия отдел, сме консолидирали отговорност за оборот на средства, среднопретегленият лихвен процент по кредитния портфейл, делът на разходите за банкови такси по приходите, финансови експерти фонд работна заплата и на ефективната ставка на данъка върху доходите. Тъй Re: бюджет с тримесечна Store Retail Group, иновациите са в състояние бързо да "тече". Три месеца по-късно стигнахме до извода, че избрани ключовите показатели за изпълнение (KPI), свързващи стратегия и тактически цели за управлението, неудобно за целите на бюджетирането и бюджет - те са твърде увеличен. Поради тази причина, ние не разбира какви мерки трябва да се вземат началниците на отдели всеки ден, за да стигнем до посочените параметри. Аз трябваше да пробия на стандартите за KPI на задължителен конкретни специалисти - това е, към разходите за ресурси, правила за разходите си и на въздействието на употреба.
Например, индикаторът "Делът на разходите за банкови такси за приходите" се състои от дела на разходите за събиране, придобиване и услуги за управление на пари в брой. служител бизнес единица, отговорна за взаимодействието с банки за да плащат за стоки с дебитни и кредитни карти, не са в състояние да повлияе на приходите, но може да избере една банка с по-ниски разходи за поддръжка. Затова една от неговите разпоредби - банков курс за придобиване. Например, сега не трябва да надвишава 1,35% от постъпленията за придобиване на продажбите. Норм стойност от използването на ресурси за магазини започна да функционира марж (оперативната печалба), която се разпространява по магазините, в зависимост от големината на магазина. Тя трябва да покрива разходите за разходни центрове и да осигурят необходимото ниво на нетната печалба. Всеки магазин се опитваме да работим индивидуално, като се анализират, за това, което стойности на приходите, марж приходи и брутна скорост марж на наема той ще бъде в състояние да постигне по регулиране оперативната печалба (оперативната печалба). Установено е, че стойностите за закрепване на работа-план. Служителите са лесни за спазване на техните "малки" стандарти, отколкото фокус върху разделения KPI.
При изпълнението на компонентите работят с традиционните инструменти за ефективно помага финансист: стратегически модел, бюджетиране, управление на счетоводството и отчетността, на KPI, контроли. Но това е само на инструментите, сами по себе си не носят стойност за бизнеса - те трябва да бъдат в управлението на търсенето. Трябва ясно да се разбере.
Ефективността на самите инструменти, зависи от точността на използваната методология, използваните софтуер, за това как управлението се провежда в компанията - редовно и съзнателно или фрагментарни и ситуативно.
Разбира се, универсален инструмент за увеличаване на ефективността не съществува, но има и подходи и практики, които ви позволяват да се избере правилната посока.
За да се направи карта за работа с ефективност, е необходимо да се определят ясни цели, за управление на ресурсите и постигане на целите си. Използвайте само правилните инструменти - Не позволявайте на работата, въвеждане на бюджетирането, отчитането на KPI в името на тези инструменти. Стига да не е ясно осъзнават, че вие искате да направят, инструментите не могат да се възползват. Не забравяйте, че за да се постигне нещо, първо трябва да се признае необходимостта да се разбере как да се срещне с нея, а след това бързо да "тече", за да се справят с него.
Моделът позволява да играят различни бизнес сценарии, както и членове се считат за да се основава на бизнес шофьори - брой магазини. Модел да бъдат гъвкави, както е видно от фиг. 2 и 3, стандартните разходи ние разглеждат отделно за фронт-офиса и бек-офис. Стандартните разходи за фронт-офиса сме различни в отделните страни, проекти и търговски марки. По този начин, въз основа на бизнес модела на финансовата компанията дигитализира своята стратегическа цел като ключов индикатор, оптимално разпределение на ресурсите между фокуса и инвестиционни сегменти и коригира програмата за развитие на бизнеса - белязан от страните, проекти, марки и продуктови групи с най-голямо влияние. Моделът ни позволи да се оцени нуждата от ресурси. Провежда се в анализа на симулация на мрежата даде прозрение «голяма снимка» ефективността на бизнеса и показа резерви на неговия растеж # 8232 .;
Бюджет - е инструмент за компании с ниска мотивация за ефективността на персонала. Може би ще попитате защо?
Бюджет, въпреки че формирането на периода, но все пак е снимка на визията на ръководството на компанията на бизнеса във всеки даден момент. Това, както и неговата сила и слабост. Силата се крие във факта, че бюджетът потиска очевидно неефективност, слабостта - че бюджетът се съсипват инициативи за по-нататъшно подобряване на ефективността на бизнеса.
Ние отново: StoreRetailGroup сега обсъждаме изоставянето на класическата бюджетиране и подготовката на прехода към beyondbudgeting. Въпреки класически бюджет - е еволюционна стъпка в развитието на компанията, която в нашия опит, не може да бъде избегната, тъй като не е възможно да започне живота на възрастните, покрай юношеството. Повечето компании се нуждаят от по-строго централизиран контрол върху изпълнението веднъж съгласуват и одобряват показатели - и е важно да бъде в състояние да го направя с максимална полза за бизнеса.
Каква трябва да бъде бюджетът да се възползват бизнеса?- Бюджетът следва да установи критерии за ефективност / неефективността на използването на ресурсите на компанията
- Бюджетът следва да установи критерии за ефективност / неефективността на отделните бизнес звена и служби, за да се постигне ключов показател на бизнес
- Бюджетът трябва да координира работата на отделните служби.
- Бюджетът трябва да мотивират персонала в съответствие с приноса за постигането на ключов показател за ефективност
- Бюджетът не трябва да отнема от стопанските единици, нефинансови
- Бюджетът не съдържа единиците на инициативи за увеличаване на приходите и намаляване на разходите
Как да се постигне това?
1. Той трябва да бъде правилно закрепена в отговорността на бюджета- Бизнес трябва да участва в планирането и изпълнението на бюджета.
- Финансова структура трябва да е отражение на структурата на текущо задължение; отговорен трябва да има реална възможност да повлияе на изпълнението на бюджета.
- притежател на бюджета трябва да има пряк интерес от изпълнението на техните бюджети.
2. Бюджетът трябва да бъдат валидни номера
Трябва да е на KPI, която информира службата за очакванията на акционерите, одобрени в стратегията и да се стреми към постигането им.
3. Необходимо е да се посочи ясно алгоритмите за бюджетиране
"Никой не трябва да се измисли бюджетирането на повторения алгоритъм в итерация." Алгоритми трябва да предложи на бизнес финансисти. Финансисти се споразумеят за правилност, алгоритми, които отговарят за отделни бюджети и на бюджетните редове лица.
Също така, звена и служби, само трябва да се приведе в съответствие на отделните компоненти на разходни пера - като например цената на ресурсите, нормите на потребление на ресурси и бизнес шофьори. Освен това, съгласно предварително определен алгоритъм zabyudzhetirovat статия. Той е с тях (цената на ресурса, норма на потребление на ресурси и т.н.), а не с член ще трябва да работят единици и услуги - за да се повиши ефективността на бизнес - закупуване на ресурси евтино, спестяване на тяхната консумация и висока възвръщаемост на средствата, изразходвани.
4. Бюджетът трябва да бъде гъвкаво
Бюджет цифри трябва да следват бизнес - преизчислява гъвкавост при смяна на бизнес шофьори. В случай на маркетингов бюджет компания на дребно може да бъде ограничена до определен процент от приходите: промени приходи - променя размера на пазарната бюджет; отвори десет допълнителни магазини - главен финансов директор може да се наеме допълнителен служител в счетоводния отдел.
версия за печат